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別再鼓吹狼性文化了,華為的成功來自帝企鵝制度

彦鑫蕊 2017-01-11 檢舉

經常有HR或者老闆感歎說: 員工能敬業就不錯了,怎麼敢奢求他去拼命?

但真的有企業的員工,為企業拼了命,這家企業就是大家所熟悉的華為。

2016 12 30 日,華為宣佈 2016 年銷售收入達到 5200 億人民幣,同比增長 32% 。 如此大的進步離不開華為人的艱苦奮鬥,但 華為成功的根本並不是狼性文化,而是在於帝企鵝制度。

2016年,有這樣一部紀錄片叫《華為人》故事講訴了4個普通的華為年輕人分別在尼日利亞、巴基斯坦、法國、巴西工作, 他們如何從被誤解、藐視到贏得尊重;銷售如何從0到1,再從1到無窮的奮鬥故事。

更重要的是你可以看到華為人為什麼願意為華為拼命!

影片中,讓人印象最深的是,2005年華為公司在海外某國家因為戰亂問題某top級項目陷入僵局,基站建設進展緩慢,遭到用戶投訴。

  一名華為員工臨危被任命為項目總監,冒著生命危險,沖過戰爭的封鎖線,在槍林彈雨中趕赴基站。他還徒步40 公里趕往基站,在沒有任何防護頭盔,防彈背心的情況下,一個流彈就可能仍他的生命消失。終於,他趕到了基站,進行維修,保證了基站正常運轉。

華為人為何願意如此拼命的工作,原因在於他們的 帝企鵝制度

帝企鵝是南極一種非常普通的企鵝。南極非常寒冷,為了取暖它們會圍成一個圓圈,越是在圈子的中心就越是溫暖。外圍的帝企鵝用身體來為裡圈的帝企鵝擋住刺骨的寒風,但是,你會發現在外圍的所有帝企鵝都無怨無悔, 每一個在外面的企鵝都知道,它們會有機會進入到圈子的中心去感受溫暖。

華為的文化就是 帝企鵝文化,我為人人,人人為我的文化。

1、CEO要輪值來做

CEO在經營管理上擁有至高無上的權利,但是,在華為 CEO絕對不是一成不變,華為公司 CEO 目前由八名高管輪值出任。

華為的輪值 CEO 制度起源於 2004 年,當時是公司顧問幫助華為設計公司組織結構時,認為華為還沒有中樞機構,於是提出來要建立 EMT 。任正非當時不願做 EMT 的主席,就開始了輪值主席制度,由八位領導輪流執政,每人半年,經過兩次循環,到 2011 年的時候,改為輪值 CEO 制度。

輪值 CEO讓華為的高管團隊空前的團結,讓華為的指揮中樞高度協調,這就是帝企鵝輪流取暖給華為人的啟示。

公司的一把手有什麼令人羡慕,權力和財富的巔峰有什麼令人羡慕,那些不過是浮雲。

2、讓員工獲得紅利

很多員工沒有歸屬感,是因為他們覺得自己是企業的奴隸,而不是企業的主人。 華為公司一直都強調自己是100% 由員工持股的民營企業,華為目前的員工總數是1 8萬人,有近一半人持股。

華為讓全員持股的目的,就是讓員工分享華為高速成長的紅利,方式就是它的高分紅。每年華為股票的分紅,這幾年保持在25%以上的回報率。

25% 是什麼概念啊,現在銀行 5 年期的利息也還不到 5% ,最牛的投資人巴菲特怎麼樣,也很難達到20%

3、錢用來發給員工

  有人算過一筆賬,華為員工年薪百萬的超過1 萬人,達到500 萬的,超過 1000 人!這是什麼概念,每年福彩、體彩中500萬的人加起來也不到500人!

對於收入,我沒有什麼好評價的了,只有一句話, 錢不是萬能的,但是,不給員工發錢是萬萬不能的。

作為老闆你如果希望自己的員工能夠和華為的員工一樣為了工作拼命,你必須要用帝企鵝制度,讓每一個員工都不僅僅只是在寒冷風暴的外圍,都有機會進入到溫暖的核心;你不能把每一個員工都視為打工者,而是要讓每一個員工都有歸屬感,都能成為企業的主人。

當有一天,你把員工從你我,變成我們,你把公司從我的公司變成我們的公司的時候,你就是下一個華為!

來源:www.vccoo.com
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