跨部門的同事,怎麼領導?

彦鑫蕊 2017-01-08 檢舉

在企業內部管理中,最大的問題可能就是部門的橫向協調。我們說協作能力強的團隊,往往可以減少成本,是因為團隊內部和團隊之間的溝通合作成本的降低。如何使團隊之間的合作成本降到最低?看完本文,你將找到答案。

是否與跨部門的同事合作很難?

其實,那只是還沒找到方法。要麼是個人技能有限,要麼對良好合作缺乏清晰的認識。當然,最為關鍵的是不知道如何影響他人的行為——無法讓別人改進他們的行為。

我們很清楚,壞習慣是長期養成的,僅憑領導的一句話是無濟於事的。身為下屬中的一員,又怎麼能改變同事的行為呢?

這就需要提高你的橫向領導力——只有“一把手”才能領導是職場中最大的誤區。 要想擁有橫向領導力,最重要的一點是培養個人技能,以提高影響他人的能力。

對你來說,你自己的行為是最容易改變的。要想讓其他人發揮出更大的力量,你自己必須發揮出更大的力量。如果你的方法井井有條,你就可以更好地影響其它人工作。

一般來說,一個人所在的組織內部存在問題,通常有兩種標準的反應:一是扮駝鳥視而不見,二是負起責任,直接向人們下達命令。可惜這兩種方法都無濟於事。

比如,好心提出建議反而會受到冷遇:“不要浪費我們的時間,我們要工作。”更有甚者還會被反唇相譏:“你以為你是誰?你是老闆嗎?”在這種情況下,你很想聳聳肩說“既然這樣,那我還能做什麼呢?”你也可以認真地問:“我到底能做什麼呢?”

 

首先,你要有清晰的認識

1.要知道,你發出命令無法鼓勵他人改變行為

通常,你的合作意願受挫,有可能是同事的問題,但這些分析並沒有在自己身上找原因。把所有錯誤歸結給同事對解決問題於事無補。所以, 如果你的同事沒有像你期望的那樣做出反應,你應該首先考慮自己的做法是否有問題。

多數情況下,你是在發出命令,而不是鼓勵他人改變行為,即並非是在鼓勵協同作業。顯然,發出的命令等於在“協同”身上捅上一刀——適得其反。

2.要知道,告訴別人應該做什麼暗示了他們的地位比你低

作為平級間,告訴別人做什麼及怎麼做,與交待工作給下屬的感覺很相似。毫無疑問,引導對方朝“你高人一等”的方向引導。

3.你的同事會將你的要求理解成指責

星期一,這位先生上班了,他是一家裝配工廠的生產經理。上午,他給採購辦公室打電話,詢問一批原料的情況。他急需這些原料,以維持生產運作。

生產經理 :這些原材料什麼時候送過來?你之前說上週三就能送到這兒。

採購員 :但是後來你改了訂單,改成大號原料了。你只要一改訂單,送貨的時時就得往後延。這是常識。

生產經理 :好吧,我沒有想到這一點。我們能不能……沒關係。下次跟我說一下,我們就不會弄錯了。如果有人改訂單,你得告訴我們什麼時候能送貨。

採購員 :我們是按標準辦事。以前從來沒有人出過問題。如果出了問題,千萬別賴我。

這兩段對話聽著是不是有點像。對方都把改進建議聽成指責,談話很快變成毫無意義的扯皮。這是怎麼回事呢?

當你指導別人如何工作時,有可能認為你的言外之意是:“你是有問題的,讓我來解決問題。” 他們認為如果一件事需要改進,就是有問題的;如果一件事有問題,一定是某個人的責任。因此,“也許我們可以做得更好”會被理解成“情況一團糟,都是你的問題”。

當你說:“這樣做行不通,”他們會說:“我怎麼工作需要你教嗎?”面對這種反應,有人會想:“真是個蠢貨!我只是想幫忙而已。”然後將此事束之高閣。

4.要知道,你的同事認為他們在該項目扮演不重要的角色

如果一個同事感覺自己受人擺佈,決策是其做人做的,與自己無關。那麼,他可能不再與你合作。有人會說:“她的想法很愚蠢,我們可不願意聽她瞎指揮。”

5.要知道,單純告訴人們做什麼並不能說服他們

有些話如果你不說,人們可能無法理解的想法,無法參與思考的過程,從而無法判斷你的想法是否有效。

一是人們不理解為什麼要改變。 “來吧,照我說的做就行了。請相信我。”——這樣說顯然無法奏效。 二是沒有參與思考的過程。你雖然把工作思路告訴了他們,但是並沒有這種想法的“所有權”。這個計劃還是你的,不是他們的。 三是他們沒有看到你把想法付諸行動。既然你自己都不去實踐自己的想法,別人也就有了不按照你的說法去做的藉口。

採用橫向領導方式,就是避免直接告訴他人如何工作所產生的負面影響。要想影響同事的行為,你不能擺出高人一等的架勢,必須以平等的身份把你的信息、分析、思想的和建議提出來。你應該心平氣和地談論你們的合作問題。你要讓同事們相信,研究癥結所在不會對他們造成威脅,你無意責怪他們。如果你的同事不用擔心受到批評,那麼他們更容易加入到改善工作方式的過程中。

你需要做好的是——在談話之前並不想為難某個同事,只是想解決問題——你得讓對方明白這一點。

如果前面那個生產經理責怪的是他們的合作方式,效果就大不一樣了:“這麼做的效果似乎不好。我當時沒有詢問送貨日期是否會變,而且我不記得你那時是否強調過這點,我們當時都覺得沒問題。也許我們可以換一種方法。你有什麼好主意嗎?”

 

第二,承認他人的行為出於好意

有些同事的工作方法看上去缺乏效率,但他們這麼做可能是有原因的。 很少有人會阻止你完成更多的工作。更多時候事出有因,有的人可能還有其它重要緊急的工作要做,因而做事倉促;有的人可能標準很高,想要繼續尋找更好的方法,因而認為你的想法不夠好。所以,首先承認他們的好意:“我知道你很忙,可能你對降低成本非常關心。我一直在思考一個問題,想聽聽你的意見……”

如果人們知道你想傾聽他們的意見,那麼他們更容易傾聽你的意見,而且他們知道,你重視他們的想法——你所提出的意見會考慮他們的意見。

第三,承認一部分責任

承擔問題的一部分責任是一種明智的做法。例如,“我想我們可以做得更好一些。我相信目前我們面臨的困境也有我的責任,甚至責任一點也不比你輕。我們研究一下怎樣渡過難關吧。”當你承認自己有問題時,對方才可能承認他們也有問題。否則,你唯一的收穫就是引發他們找理由與藉口。

在談論自己所犯下的錯誤時,把問題說的具體一些,這樣更容易讓人相信你的誠意。你不應該說:“好吧,我也有問題。”你應該說:“恐怕剛才我們各說各話了,這的確是我的錯。老王在解釋他的想法時,我打斷了他的話,開始談論我的意見。這樣做是不對的。”

第四,引導人們按照你的思路思考

1.提出問題,徵求他人的意見,注意解釋提問的目的。

例如,一個人經過一個星期的忙碌工作後,星期六早上起了個早。吃早飯時,他也想做什麼家務活。“陽臺還亂嗎?”他問妻子。“多謝關心,”妻子回嘴道,“整整一個星期你都不幫忙,現在還嫌陽臺亂,你還好意思說我!”

比較好的表達是,“親愛的,我在想今天我應該做點什麼家務活。你覺得我需要做什麼嗎?地下室需要收拾嗎?”

再比如,“我需要你的幫助。我知道我們更改了原料的規格,但是我們的確需要這批貨。沒有這批原料,生產線就會停下來,我還有什麼辦法能讓你儘快把貨送過來嗎?”

2.提出你的想法而不是告知

在平級間溝通時,注意是提出你的想法而不是告知。“告知”像是發佈命令一樣——“這是我們需要做的事。”而“提出想法”則是解釋性的——“如果我們想不出更好的辦法,就可以這麼做。”切忌不要把想法強加於人。

如果同事提出異議,應該給予鼓勵,千萬不要立刻反駁,更不能直接否定,應該讓對方決定是否以你的想法作為出發點。

在提出我們的想法時,要讓對方貢獻自己的一份力量。為什麼呢?

也許我們有一個好主意,但這個想法並不是神聖而不可侵犯。因為你的想法並不是倫勃朗的油畫,沒有達到“添一筆則多”的境界。我們最好先描上幾筆,然後把畫筆交給其它人。鼓勵別人對某種想法進行修改,使之變得更好,甚至鼓勵別人懷疑我們的想法。

3.示範你的行為,表明你正在共同努力

不管我們做什麼,只要做出示範,就能向人們發出一個強烈的信號,表明我們正在共同努力。“示範的力量”通常是很驚人的,所謂言傳不如身教。不過, 要讓示範行為發出信號,且這種行為必須讓人看見。這樣才能發揮其威力。

 

第五,邀請同事一起制定改變計劃

要鼓勵別人接受新思想,最好的方法就是接受別人的新思想。所以,與別人協同比較好的辦法就是邀請同事一起制定改變計劃。如果你想成為組織的橫向領導者,你首先必須成為一名優秀的追隨者。總之,你得為組織作為更大的貢獻。

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